La responsabilidad empresarial de la salud mental en Canarias

El trabajo no debería terminar en una consulta: la responsabilidad empresarial de la salud mental en Canarias

Según los últimos datos del Servicio Canario de Salud (SCS) la salud mental en el archipiélago se convierte en un eje visible del sistema sanitario en Atención Primaria. Con un dato oficial de 50.357 consultas de las cuales se atendieron a 29.720 pacientes, durante 2025 y el primer semestre de 2026, el programa ha permitido asistir problemas de salud mental de carácter leve o moderados -como ansiedad, trastornos adaptativos o depresión- de la población, así como su tratamiento y prevención para evitar la cronificación hacia situaciones psicológicas más complejas.

Si bien este acercamiento de la atención psicológica primaria en la sanidad pública, es alentador, nos invita a plantearnos una pregunta desde la dirección empresarial: ¿qué responsabilidad tiene la empresa para evitar que el trabajo se convierta en uno de los factores que presione a las personas a demandar atención psicológica en los centros de salud?, ¿cuántas consultas de carácter leve o moderada están relacionada con el entorno laboral y cuántas podrían evitarse si el trabajo dejara de ser parte del problema? Si bien el trabajo no es la única causa de atención primaria, existen factores de riesgo psicosociales en el entorno laboral que contribuyen a ello.

Ignorar el clima laboral de una empresa, es tender un puente hacia la improductividad. Quienes gestionamos debemos ser conscientes de que la salud mental de nuestra plantilla es indivisible a la salud general, y es una responsabilidad corporativa vigilar la salud de la empresa, atendiendo el malestar en el entorno laboral.

La ansiedad laboral por turnos extenuantes, sobrecarga de trabajo, inseguridad, falta de autonomía, liderazgo autocrático, cambios organizativos arbitrarios, falta de conciliación, acoso, trabajo bajo presión, son algunos comportamientos negativos que pueden generar malestar emocional en las personas, incidiendo en su rendimiento y en el clima cotidiano que se respira en la empresa.

Además, se suma la falacia del mérito en el sufrimiento. En algunas ambientes empresariales se etiqueta de manera subjetiva a algunas personas como “poco resistentes” a determinadas condiciones de trabajo sacrificado o extremo, centrando la atención en la persona -como centro del problema- ignorando la causa externa que lo provoca y la tensión progresiva que soporta en el día a día. Ante esta concepto de gestión, es imprescindible desmitificar la falacia del sufrimiento: dejar de ver la resistencia extrema como una virtud, cuando en realidad es un mecanismo de supervivencia frente a una presión diaria que en ocasiones, resulta insostenible para la persona con consecuencias para el equipo que trabaja en una empresa.

Que ciertos trabajos requieren esfuerzo y tienen condiciones específicas, es una cosa muy diferente a banalizar el estrés y romantizar la resistencia. La gestión empresarial eficaz debe ser sensible a estos síntomas, y ser consciente de que la sobrecarga frecuente no solo no es indicador de virtuosismo laboral, sino que conlleva resultados vinculados directamente a la productividad.

La empresa actual debe actualizar sus conceptos de operatividad, sabiendo que puede reducir riesgos de derivación psicológica sanitaria y puede también facilitarla, de manera adecuada, cuando la persona lo necesite. ¿Qué factores del trabajo nos corresponde analizar como personal directivo y cuáles pueden forzar a una persona hacia la demanda asistencial?

En muchas ocasiones, el malestar de algunas personas que acuden a estos centros de consulta no aparece de un día para otro. Se va construyendo poco a poco, a menudo en silencio. Cuando una persona empieza a dormir mal con frecuencia, pierde la concentración en el trabajo afectando su eficacia, evita reuniones, solicita bajas, se aísla del equipo, puede ser un indicador de que algo no está funcionando en su entorno de trabajo. Si estas condiciones la hacen ir al centro de salud ya ha cruzado la frontera entre lo personal y laboral, en muchas ocasiones sin que la empresa tenga conocimiento ni haya podido evaluar las condiciones. Aunque no es responsabilidad de la empresa realizar diagnostico, sí puede aminorar el riesgo de malestar mental, en muchos casos. 

El malestar laboral no se puede maquillar con una formación puntual para que la plantilla, por ejemplo, sepa gestionar el estrés. Hay que ir al centro del problema, evaluar desde la dirección general cómo se está organizando el trabajo y si existen situaciones que pueden afectar al bienestar de las personas.

Para esta valoración de riesgos psicosociales, se debe contar con los mandos intermedios (las jefaturas de área, supervisión, coordinación) como puente directo entre la dirección de la empresa y la plantilla. Y aquí es crucial la visión directiva de formar a esos mandos para que actúen como sismógrafos de alerta temprana, entrenarlos para activar protocolos de confidencialidad que evalúen el clima laboral, identificando el desgaste real y la tensión laboral de manera precisa, algo que se escapa a la alta dirección centrada habitualmente en otras operaciones de gestión y no en el día a día de la empresa.

Las personas que lideran estos mandos deben, además, estar entrenadas para detectar riesgos psicosociales que le permitan identificar problemas en el puesto de trabajo, sin etiquetar. Deberán saber si las instrucciones son claras, si se producen conflictos, amenazas o comportamientos intimidatorios entre el personal, si las personas pueden expresar desacuerdos sin temor a la venganza, si participan en las decisiones que afectan a su puesto, si existen cambios constantes de prioridades u objetivos sin explicación, si se respeta el descanso, la desconexión digital y la conciliación, si los turnos y horarios permiten una recuperación adecuada, entre otros tantos factores medibles.

Luego, vienen los protocolos y la supervisión proactiva, garantizando la confidencialidad del proceso. La información transmitida a la dirección general debe estar recogida y contrastada, garantizando la confidencialidad y el anonimato, evitando recoger información de conversaciones banales, subjetivas o de pasillo.

Si bien los riesgos psicosociales deben formar parte de la evaluación de riesgos laborales que establece la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el hecho de que una empresa disponga de documentación que acredite una evaluación en este sentido, no evidencia que la evaluación corresponda con la realidad del clima de la empresa. Aquí es donde radica la importancia de contar con una evaluación psicosocial personalizada, que se traduzca en cambios visibles y auténticos.

En el ámbito de la salud mental laboral, el asunto no debe quedar reducido a un tema personal que se trata solo en la consulta psicológica, ni a una campaña social puntual, estatal o autonómica. La salud mental laboral es nuestra salud y constituye una cuestión de organización, liderazgo y responsabilidades corporativas compartidas en todos los ámbitos sociales, más aún en la empresa.